La bourde suscite l’engouement actuellement sur les réseaux sociaux, une photographie montrant des enfants sur une plage avec en toile de fond un homme nu sortant de sa baignade sur une page du site internet des articles enfants de la Redoute.

Cette image fera certainement le buzz, le tour de la toile et des réseaux sociaux, pour le moment le groupe La redoute via son Twitter « présente ses excuses pour la photographie publiée sur son site et fait le nécessaire pour la supprimer. »

Pour le moment l’image n’a toujours pas été retirée du site internet.

Presque un cinquième de l’ensemble des consommateurs interrogés, possédant un iPad et un iPhone, trouvent que changer de smartphone est plus difficile que de changer de compte bancaire.

13 Décembre 2011 – Les résultats de la toute dernière étude internationale GfK montrent que la barrière principale relative à ces difficultés de changements est l’expérience utilisateur, avant les coûts ou la marque. Les 3 principales difficultés rencontrées par les consommateurs sont « un changement des fonctions et des applications que j’utilise », « devoir apprendre à utiliser un nouveau type de smartphone », et « avoir à transférer tout mon contenu multimédia (musique, vidéo, livres, applications) de l’ancien au nouveau smartphone ».

En France, le top 3 des principales barrières au changement correspond exactement au top 3 international.

L’enquête GfK sur l’expérience utilisateur et la fidélisation des consommateurs à un écosystème digital a étudié les freins au changement de smartphone. L’enquête a été effectuée dans les pays suivants : Brésil, Chine, France, Allemagne, Japon, Espagne, Royaume Uni, et aux Etats Unis

François-René Crocquet a déclaré: « Les facteurs qui freinent le changement de smartphone sont le reflet d’une mentalité séculaire : « on ne change pas ce qui marche ». Cette mentalité n’a fait qu’augmenter avec le nombre croissant des appareils connectés à internet et l’amélioration de l’expérience utilisateur, alors que l’accessibilité d’un même contenu via différents terminaux accroît encore les bénéfices du produit. Les utilisateurs satisfaits de leur smartphone actuel sont donc rarement tentés d’essayer une nouvelle plateforme, et plus ils utilisent les services de leur écosystème digital, plus ils sont fidèles à la marque

La fidélité à une marque de smartphone augmente avec le nombre d’applications utilisées

Etant établi que les consommateurs élaborent leur propre écosystème digital et leur univers de contenu avec leurs smartphones, L’enquête GfK démontre que la fidélité des utilisateurs pour la marque de leur appareil augmente avec le nombre d’applications et services qu’ils utilisent. La fidélité au type de smartphone augmente moins au-delà de la septième application (point d’inflexion).

Proportionnellement, les consommateurs Américains sont les plus nombreux à utiliser sept applications ou plus (61%). Ils sont suivis de près par les utilisateurs Chinois (56%), et les Brésiliens (53%). Les Européens sont ceux qui utilisent le moins d’applications, la France et l’Italie ont chacun 46% de leurs consommateurs qui utilisent sept applications ou plus, l’Allemagne 45%, l’Espagne 43% et le Royaume Uni est dernier avec seulement 42%.

Expérience utilisateur : L’Europe de l’Ouest souhaite la simplicité ; la Chine recherche l’accessibilité du contenu numérique.

L’enquête GfK s’est également focalisée sur trois domaines clés de l’expérience utilisateur que sont la facilité d’utilisation, l’intégration des fonctions, et l’accès au contenu.

Ainsi, il a été démontré que les consommateurs des pays étudiés n’ont pas les mêmes préoccupations en termes d’expérience utilisateur.

Les utilisateurs des pays d’Europe de l’Ouest privilégient la facilité d’utilisation à l’intégration ou à l’accès au contenu. Par exemple, en Allemagne, 84% des consommateurs pensent que la facilité d’utilisation d’un smartphone est le facteur le plus important, alors que l’accès à leur contenu via différents terminaux leur importe moins (64%). Au contraire, les utilisateurs Chinois trouvent crucial l’accès à leur contenu depuis différents terminaux (92%).

François-René Crocquet a commenté : « Les fabricants de smartphones à même d’offrir une expérience utilisateur harmonieuse augmenteront significativement la fidélité de leurs clients. Ces derniers seront alors moins tentés de changer de système d’exploitation, et ce, d’autant moins s’ils sont également utilisateurs de tablettes. Sur un marché bataillé, les entreprises qui investissent dans l’amélioration de l’expérience utilisateur obtiendront les meilleurs résultats. Les entreprises qui dominent le marché et qui inventent une expérience utilisateur hors du commun sont potentiellement dans la position la plus forte, et seront les plus difficiles à concurrencer. »

Dans l’ensemble, 72% des utilisateurs de smartphones ont déclaré qu’ils trouvaient facile d’accéder à leurs applications et de naviguer dans les menus. De ce fait, les faire changer d’appareil pour un nouveau qu’ils trouveront au moins aussi facile d’accès est un défi majeur pour les entreprises de smartphones.

71% des possesseurs de smartphones pensent que les services et fonctions de leur appareil interagissent avec fluidité. L’étude GfK a également démontré que plus l’utilisateur se sert d’applications, plus ce sentiment de fluidité entre les fonctionnalités de l’appareil augmente – ceci indique que l’intégration cohérente des applications et des fonctionnalités hardware a un effet positif sur la fidélisation du client.

Enfin, les utilisateurs qui élaborent leur bibliothèque numérique souhaitent un accès universel à leur contenu, quel que soit l’appareil qu’ils utilisent. Presque les trois-quarts (72%) des possesseurs de smartphones pensent qu’il est crucial que l’accès à leur contenu numérique, comme leur musique, leurs livres, et leurs applications, soit possible dès qu’ils utilisent un appareil connecté à internet ; que ce soit un smartphone, une tablette ou même une télévision. Cet intérêt d’accessibilité universelle est encore plus marqué (80%) auprès des possesseurs des trois appareils : smartphone, tablette et PC.

A propos.

L’étude GfK sur l’expérience utilisateur et la fidélité des consommateurs dans l’écosystème numérique a été réalisée par GfK Business & Technology. Elle comprend les opinions de 4257 possesseurs de smartphones, habitants de neuf pays. Ils ont été interrogés entre le 17 et le 28 Octobre 2011, utilisant les méthodes d’enquêtes en ligne adaptées à chaque pays.

77 % des collaborateurs se connectent à Facebook pendant leurs heures de travail… à 87% sans raison professionnelle (source Nucleus Research). Des usages qui peuvent faire peur sur l’utilisation des réseaux sociaux au sein de l’entreprise. Pour autant, ne pouvons-nous pas tirer parti des avantages de l’approche des réseaux sociaux dans un contexte professionnel ? A y regarder de près, il semblerait que si…

L’apport des réseaux sociaux privés au professionnel

Plutôt que de tenter de reproduire l’expérience Facebook en interne sans en comprendre les bénéfices pour l’entreprise, mieux vaut alors s’inspirer des procédés, des usages et des facteurs de succès que nous apprennent les réseaux sociaux pour en intégrer les bonnes pratiques, dans un réseau social d’entreprise qui complète la plateforme collaborative interne et la transforme en un succès opérationnel partagé par tous.

Le principal enseignement des réseaux sociaux privés est de remettre l’individu en valeur. Il s’agit plus précisément de bien prendre en compte le facteur social et d’utiliser la conversation comme le flux collaboratif central. Plus que jamais, la technologie pour la technologie ne se positionne pas comme le facteur de succès, et plus encore que dans tout autre projet, l’aspect sociologique joue un rôle clé.

L’entreprise doit donc tenir compte de ces premiers éléments et permettre à ses collaborateurs d’échanger et de propager de l’information facilement, naturellement et avec un minimum de contraintes. La conversation doit être le facteur social et la pierre angulaire à intégrer dans tout projet collaboratif professionnel. Cela posera les relais de collaboration et aura pour effet immédiat de dynamiser les interactions et de les canaliser vers des issues productives et réutilisables pour l’entreprise.

A la source de ces interactions, positionner des moyens permettant aux collaborateurs de faire entrer facilement de l’information dans l’entreprise. Concrètement, chaque collaborateur doit pouvoir actionner ses relations en créant une conversation privée ou publique sur sa page personnelle du réseau social d’entreprise, prendre part à des communautés ou créer ses propres communautés. Il doit pouvoir sans effort partager un lien vers une page qu’il visite dans son navigateur, envoyer une photo ou une vidéo depuis son téléphone mobile ou transmettre un courriel et ses pièces jointes à un groupe de travail ou à ses collègues. A chaque fois, il initiera une conversation qui suivra les catalyseurs mis en place dans le réseau social d’entreprise pour se montrer utile à l’organisation. Une telle démarche favorise aussi le partage volontaire ou la propagation automatique des informations et des interactions au sein du réseau social.

Avec un tel dispositif, chacun pourra aller chercher l’information là où elle se trouve pour l’emmener là où elle produit des résultats !

Lier les interactions sociales aux pratiques et outils métier existants

Mais il faut aller encore plus loin. Le côté professionnel du réseau social doit prendre le dessus en permettant aux collaborateurs de rattacher ces interactions sociales à des éléments de contenu métier, comme par exemple à des documents dans la base documentaire, à des tâches dans la gestion de projet, à des opportunités dans sa CRM (on parle alors de Social CRM) ou encore à des incidents dans ses outils de suivi. En pouvant discuter, inviter des experts, inviter des partenairesexternes, etc. directement depuis ce qui constitue la matière première de leur travail dans l’entreprise, les collaborateurs n’ont plus besoin de voir dans le réseau social une fin en soi qu’il faut apprendre à domestiquer. Il devient un véritable outil à leur disposition pour accomplir plus rapidement et plus efficacement les tâches qui figurent déjà dans leurs objectifs de performance.

Idéalement, les conversations doivent pouvoir démarrer dans le réseau social et se poursuivre dans la messagerie traditionnelle. Cela permettra aux utilisateurs d’adopter les nouveaux usages conversationnels à leur rythme sans pénaliser leur adoption par l’ensemble du groupe. N’oublions pas que la culture du mail est encore fortement ancrée dans le monde professionnel et qu’il ne s’agit pas d’opposer des collaborateurs 1.0 à des collaborateurs 2.0.

Bien entendu, cette approche ne doit pas rester cantonnée aux seuls collaborateurs de l’entreprise. De nos jours, plus de la moitié des salariés sont amenés à travailler avec des personnes externes pour accomplir leurs tâches. Il est donc souvent nécessaire d’ouvrir le réseau social interne à des acteurs externes pour refléter la réalité des interactions, tout en contrôlant très finement leur niveau d’intégration dans le dispositif et les contraintes de sécurité.

Nous devons donc rapidement prendre en compte ces données et ne pas négliger que les nouvelles générations qui entrent sur le marché du travail et qui ont baigné dans les réseaux sociaux seront réceptives à ce nouveau mode de travail qui, incontestablement, seragénérateur de productivité pour toute l’entreprise. Réseau social et productivité ne s’opposentdonc pas. Il est simplement nécessaire de structurer sa démarche, de positionner l’individu au centre du modèle, de relier le réseau social aux données opérationnelles et aux outils collaboratifs déjà en place dans l’entreprise et de ne pas négliger certaines bonnes pratiques.

Alex Mermod, CEO, Calinda Software

Longtemps monopolisé par un canal unique (papier), le marché de la billetterie connaît aujourd ’hui de profondes évolutions et tend à imposer et banaliser un nouvel usage : le ticket Digital. Considéré à tort par certains, il y a quelques années, comme un simple effet de mode, le marché de la billetterie électronique est désormais entré dans un stade industriel et porté par de nombreux acteurs qui ont su démontrer la pertinence d ’un tel dispositif et son adéquation aux attentes formulées par les entreprises et par les clients. Ainsi, différentes études estiment que le marché connaît une croissance de 15 à 20 % par an.

A cela s ’ajoutent les nombreuses opérations de consolidation sur le marché et la valorisation importante desdifférentes sociétés. Prenons par exemple le récent rachat de la société Digitick par Vivendi. Autre donnée importante : les levées de fonds ! En moins d ’un an, plus de 150 millions de dollars ont été levés par les différents acteurs du marché. Les signaux sont donc au vert ! De plus, l ’on assiste à une démultiplication de l ’usage des tickets électroniques.

Après avoir largement couvert le monde du spectacle (concert …), les tickets électroniques s ’invitent dans de nouveaux secteurs (voyages, sport …) Cette banalisation va permettre d ’accroître la rentabilité de ces processus et d ’imposer la billetterie électronique de manière durable. L ’on notera que, sans tomber dans le green washing, le ticket électronique s ’inscrit en droite ligne dans les stratégies green IT qui contribuent à limiter l ’usage systématique d ’impressions.

Un point intéressant est également matérialisé par les coopérations industrielles initiées entre les fournisseurs de technologies et les marques ou enseignes. En effet, de tels rapprochements vont permettre de proposer des solutions de billetterie de nouvelle génération totalement adaptée à des usages spécifiques : culture, sport, transport, concerts … Le billet électronique est alors une composante importante du marketing digital et s ’adapte précisément au type d ’événement ou de service proposé. L ’on assiste aussi au lancement d ’initiatives commerciales croisées entre les marques, sur fond de billetterie électronique. Prenons l ’exemple de la Fnac qui s ’est associée au portail d ’informations de cinéma Allociné pour proposer l ’achat de place de cinéma en ligne.

Mais n ’oublions pas que le succès de cette approche est également lié à la maturité des consommateurs qui utilisent aujourd ’hui les solutions mobiles au quotidien et dans de nombreux domaines. Le ticket est donc une simple extension et se positionne à merveille dans les stratégies multicanales des différents fournisseurs de services. L ’on remarque pour autant que, très répandu dans le domaine culturel, le ticket électronique est encore un peu plus confidentiel dans certains secteurs. Le monde du voyage est un exemple intéressant. Ainsi, quelques initiatives existent (train …). Nous n ’en sommes aujourd ’hui qu ’à quelques expérimentations sur certaines cibles. Cette donnée est très importante et montre qu ’il existe encore un potentiel de croissance à exploiter.

Le ticket électronique semble donc promis à un bel avenir. A moyen terme, nous devrions voir de nouvelles opérations de consolidation se multiplier en vue de faire émerger les champions de cette industrie. A n ’en pas douter, nous allons également assister à la spécialisation de certains acteurs sur des marchés spécifiques. Ces différents éléments vont largement contribuer à dynamiser le marché et à générer de nouvelles initiatives toujours mieux adaptées aux attentes des usagers.

César CAMY, président de MS Innovations

 Buzzea  permet aux Editeurs (Blogs et Webzines) de monétiser leurs sites et de créer du contenu réactif aux moteurs de recherche. Buzzea offre également la possibilité aux annonceurs de communiquer sur un grand nombre de sites instantanément tout en rémunérant les éditeurs à leur juste valeur. Ils peuvent ainsi obtenir des statistiques précises des retours. Enfin, Buzzea apporte un plus aux agences de communication qui peuvent désormais gérer plusieurs comptes annonceurs et attribuer des droits différents à chacun de leurs collaborateurs.

Buzzea améliore la visibilité d’une offre sur les moteurs de recherche avec des contenus pertinents, tout en collaborant dans un univers encadré avec des articles sponsorisés . Buzzea crée un lien authentique avec les consommateurs et renforce la proximité avec la marque. Mais Buzzea c’est aussi la chance de bénéficier d’une large audience et d’alimenter les réseaux sociaux en contenus validés.

Pour nous rejoindre, rien de plus simple, ouvrez un compte agence sur notre plateforme Web et laissez-vous guider par notre DailymotionDécouvrez aussi interview de Thomas Mesnier, le directeur du pôle agence de Buzzea

Buzzea, c’est aussi un nombre important de Blogs et Webzines puisqu’aujourd’hui ils sont au nombre de 2330. Mais Buzzea c’est également déjà l’ouverture de 526 comptes annonceurs et plus de 300 comptes agences. Pour votre prochaine campagne rejoignez-nous comme  Neteven sur Youtube  !

Rejoignez-nous aussi sur  Facebook et  Twitter

La mise en place et l’utilisation d’un catalogue de service, reste le Saint Graal des Production Informatique et maintenant des DSI. Les aventuriers (« early adopters ») qui s’y étaient essayés il y a une dizaine d’année ont répondu à des questions de formes et de fond pour des résultats qui n’étaient pas alignés avec leurs attentes. Le temps passant, les multiples séminaires, articles et autres livres blanc sur le sujet, ainsi que les « accélérateurs d’expériences » que sont les sociétés de conseils ont permis de véritables succès dans le domaine. Les DSI considérés maintenant comme des fournisseurs de services doivent répondre :

- à une concurrence externe en provenance des acteurs du Cloud et leurs séduisants messages,

- à des comparaisons difficiles avec les acteurs de la vente pour les particuliers sur Internet.

Pourquoi est-ce si compliqué de commander un PC pour un nouveau collaborateur alors que c’est tellement simple sur un site WEB marchand ?

Quelques éléments clefs sur:

- la gouvernance,

- la structure du catalogue,

- la valorisation des services,

- les outils,

- le modèle organisationnel de la gestion des services.

STRATÉGIE, PILOTAGE et SUIVI OPÉRATIONNEL : une mise en place « optimale » nécessite, même si on ne le structure pas aussi clairement une organisation à trois niveaux : Stratégie, pilotage, opérationnel

LA STRUCTURE DU CATALOGUE : vouloir faire cohabiter dans un même catalogue des offres bureautiques avec des services liés à la gestion des Systèmes d’Information ou des « demandes standard de production » (mise à disposition d’environnement de maquettage ou de développement) est un véritable tour de force. Le catalogue pourrait certes être unique mais le résultat serait déséquilibré en termes de granularité…. La solution de contournement la plus élégante consiste à segmenter son offre dans plusieurs catalogues: par exemple

- Bureautique,

- téléphonie et habilitation,

- Gestion des Systèmes d’informations ,

- Offres de support

Catalogue de demandes de production (standard) : fourniture d’environnement, demandes de services simples, …

Concernant la structuration de l’offre encore, les demandes «composites » sont très appréciées par les utilisateurs. L’exemple le plus courant étant l’incontournable « arrivée d’un collaborateur » comprenant en fonction du métier ou du profil :

- un poste de travail accompagné des multiples comptes et habilitations,

- l’attribution d’une ligne fixe et d’un téléphone portable.

Nous en parlerons un peu plus loin, mais l’outillage de ce type de workflow d’exécution associé prend ici tout son sens et permet de diminuer les temps de fourniture.

Par contre, la mise en place d’offres multiples ne doit pas se substituer aux offres unitaires qui la composent.

LA VALORISATION DES SERVICES : sans tarification, le catalogue perd son impact stratégique sur la gestion de la demande et la relation client. Les services non valorisés sont vite considérés comme gratuits et font l’objet de dérivent malheureuses.

LES OUTILS : on passait il y quelques années pour un hérétique quand on osait parler d’outillage dans des projets d’implémentation de processus de Service Management. L’expérience montre qu’un outillage adapté est un élément clef dans le déploiement d’un processus ou d’une nouvelle pratique. Le catalogue de service et plus généralement la gestion des services n’échappent pas à la règle. Les principales fonctionnalités adressées par les solutions du marché couvrent des éléments essentiels difficilement adressables sans outillage:

- Front Office : portail de gestion des demandes, de la présentation des offres au suivi de la demande

- Back office :

Formalisation des règles variées sans être complexes de validation des demandes,

Le routage automatique des activités de traitement des demandes à travers l’exécution de workflow de réalisation pré définis : les retour d’expérience montrent des gains de productivité sensibles sur les temps de traitement des demandes complexes

Support au provisionning des infrastructures associées,

Devis et surtout facturation des demandes

Suivi des indicateurs de qualité de service

LE MODÈLE ORGANISATIONNEL DE LA GESTION DE LA RELATION DSI-CLIENTS

Cette relation reste encore le parent pauvre … eSCM ( eScourcing Capability Model ) est une source possible de bonnes pratiques de pilotage. Le maitre mot est bien d’« établir la confiance » avec les Client, mais aussi avec les équipes de la DSI. La principale problématique est le recrutement des personnes qui vont porter cette relation de manière opérationnelle : les responsables de fournitures de services (Service Delivery Manager).

Ambassadeur de la DSI, il est à même :

- de comprendre les problématiques et attentes de Clients,

- récolter les informations structurantes sur les évolutions des métier et des systèmes d’informations,

- traduire les problématiques et attentes des métiers en contraintes techniques (et vice versa),

- mobiliser les équipes « techniques » de la DSI, tant production que MOE/développement,

- gérer les crises,

- organiser et piloter la communication,

- organiser les points de rencontres,

- identifier et piloter les axes de progrès…

En terme de modèle organisationnel, il n’y a pas de modèle universel … Idéalement le Service Delivery Manager est positionné entre la Production, les équipes de MOE et les Clients.

EN CONCLUSION : les catalogues de services

- Sont à la fois une opportunité et une réponse à la menace du « tout service » , ou du plug’n play et « zéro délai » promis par le marketing des offres du Cloud qui remettent en cause la légitimité de la DSI,

- permettent de se positionner : en fournisseur/intégrateur de services et en arbitre et garant d’un ensemble cohérent de services sourcés de façon optimale (et pourquoi pas en intégrant des offres de Cloud externe)

Deviennent un outil de base pour positionner et gouverner l’offre de la DSI, renforcer la légitimité de la DSI, tirer le meilleur parti des ressources, piloter les prestataires et intégrer les services

La mise en place et l’utilisation effective des catalogues de services sont des outils stratégiques, clefs de voute d’une DSI partenaire des métiers et intégrateur de services.

En bref… n’attendez plus : engagez vous

Marc Coen, Directeur de Mission de Timspirit

Dans l’univers des marques, les Français préfèrent successivement Google, Microsoft et Ikea. Tel est le trio de tête du classement établi par l’étude Capital/BVA/Léo Burnett, publié mercredi 22 juin.

Lorsqu’il s’agit d’évoquer les marques qu’ils aiment, les Français donnent des places de choix aux spécialistes d’Internet. Si dans le classement général Google arrive en tête, d’autres opérateurs en ligne parviennent à se hisser aux premières places des classements par catégorie. C’est le cas de YouTube (deuxième) pour les « médias », mais aussi d’Amazon.com (troisième) et Vente-privée.com (quatrième) pour la « distribution ».

Autre enseignement de cette étude : les marques dans le coeur des Français ne sont pas forcément les plus attendues. Si bon nombre de Français sont des aficionados de l’iPhone d’Apple, Microsoft supplante la marque à la pomme et obtient la première place du podium « télécoms, high-tech ». Du côté des opérateurs de téléphonie, Free (sixième) peut se targuer d’être préféré à SFR (septième), Bouygues Telecom (huitième) et Orange (neuvième).

Les mauvaises notes sont obtenues par les sociétés de crédit. Cetelem, Cofidis et Sofinco parviennent tout juste à obtenir une cinquantaine de points pour une note sur 200.

Ce classement s’est appuyé sur une sélection de 101 marques, chacune notée sur 200 en fonction des réponses apportées à 11 questions. Un échantillon de 4.179 personnes représentatif de la population française de 15 ans et plus a été interrogé.

En combinant les solutions de VDoc Software et de CertEurope, CANAL+ simplifie et accélère sa collaboration avec son réseau commercial en dématérialisant les éléments contractuels Paris, le 22 décembre 2009 – CertEurope, 1er opérateur de Services de e-ConfianceTM qualifié et VDoc Software éditeur de la première suite collaborative verticalisable et prête à l’emploi, ont collaboré pour fournir à CANAL+ une solution intégrée lui permettant de faire contractualiser en ligne ses distributeurs.

Le Groupe CANAL+ est le premier éditeur de chaînes premium et thématiques en France. Chaque année, il investit 2 milliards d’euros dans ses programmes pour offrir le meilleur à ses abonnés. Avec un portefeuille de 10,6 millions d’abonnements, le Groupe CANAL+ est leader dans la distribution d’offres de télévision payantes en France. Le groupe vend son offre via un réseau de plusieurs milliers de points de vente indépendants ou sous enseigne. Comme ces derniers sont amenés à représenter l’entreprise auprès des abonnés, le Groupe CANAL+ a, mis en place avec ses distributeurs des chartes définissant les rôles et responsabilités de chacun des acteurs. Les distributeurs sont donc amenés à valider une charte de qualité, et s’engagent ainsi à délivrer le service attendu par le groupe pour ses clients abonnés.

« La mise en place d’une charte basée sur un échange papier avec plusieurs milliers de points de vente aurait été à la fois chronophage, coûteux et difficile à gérer d’un point de vue de l’archivage », explique Jean-Christophe Heymonet, Responsable du projet Espace Distributeur, chez CANAL+ Distribution. «Dans le cadre du projet Espace Distributeur nous cherchons continuellement à simplifier et à industrialiser les processus entre le groupe et son réseau commercial. Mettre à disposition de nos distributeurs les documents contractuels et leur permettre de les signer en ligne étaient donc une étape naturelle. Ajouté à cela, il était primordial de pouvoir offrir à nos distributeurs un système simple et rassurant. Si la mise en place d’une telle solution avait demandé un accompagnement de chaque partenaire, nous n’aurions pas eu intérêt à avancer dans cette voie ».

Au delà du conseil et du support fournis par VDoc Software et CertEurope, le service juridique de CANAL+ a pris une part active dans ce projet, aidant les équipes à voir clairement le niveau de sécurité et de suivi requis dans ce contexte.

En s’appuyant sur le portail VDoc les équipes de CANAL+ pilotent continuellement une vingtaine d’univers auxquels ont accès ses partenaires. Concrètement chacun d’entre eux n’a accès qu’aux informations qui lui sont utiles pour la vente des offres CANAL+.

VDoc Process, l’application de Business Process Management (BPM) liée au portail permet la gestion des flux de demandes entre le distributeur et l’équipe CANAL+ concernée. Comme les opérations et en conséquence les typologies de distributeurs varient continuellement, l’Espace Distributeur peut se démultiplier en plusieurs dizaines de versions. Dans le cas des éléments contractuels seuls les distributeurs sollicités pour signer ont accès à cette fonction du portail ; pour les autres cet élément n’est pas visible. C’est dans ce cadre que VDoc Software et CertEurope ont collaboré pour intégrer à l’un des process la solution d’horodatage de CertEurope.

En effet, plutôt que d’adresser par voie postale un document de plusieurs pages à chaque distributeur, lui demandant de le retourner signé, CANAL+ a opté pour la dématérialisation de ce processus.

« Deux jours après que notre service juridique ait finalisé le document, nous avions déjà le retour de centaines de distributeur acceptant la charte, là où nous avions auparavant plusieurs semaines de latence pour cause d’échanges de courriers et de traitements administratifs », précise Jean-

Christophe Heymonet. La mise en place de cette opération s’est résumée pour le distributeur à un

seul clic et pour nous à un seul traitement de masse des réponses ».

Pour ce premier projet, le service juridique de CANAL+ n’a pas exigé d’aller au-delà de l’horodatage. Le jeton permet pendant 10 ans de prouver l’acte d’acceptation des distributeurs. La mise en place de la solution n’a pris que quelques semaines, sans demander une organisation projet lourde. « Vdoc Software et CertEurope sont revenus avec ce système intégré alors que nous n’avions pas fait plus de deux réunions de travail ensemble. Cette première expérience nous encourage à aller plus loin, pour gérer électroniquement le contrat général de distribution de nos partenaires, voire pour valider les contrats enregistrés de nos abonnés. En tout cas, les solutions « papier/courrier » sont inimaginables à présent !», conclut Jean-Christophe Heymonet.

Pour Nathalie Schlang, Directrice marketing et développement de CertEurope, « ce type de projets, où les fonctionnalités d’horodatage sont embarquées, est de plus en plus courant. Nos clients nous demandent d’intégrer la confiance au sein de leur processus, pour des gains de temps et une plus grande fiabilité. Avec VDoc Software, nous avons d’ores et déjà d’autres projets en cours, avec cette même approche d’intégration transparente de nos solutions de signature, certificat et horodatage ».

Visiblement, eBay a fait une bonne affaire financière en s’intéressant tôt à Magento, un logiciel e-commerce qui est incontestablement une référence dans le domaine. Ayant pris une participation significative dans la société Varien, éditeur du logiciel Magento, il y plus d’un an, eBay disposait d’une place de choix pour négocier la suite.

eBay n’en est pas à son premier essai en termes d’acquisition :

Le rachat de Paypal en 2002 (paypal avait 3 ans d’existence et fut rachetée pour 1.5 milliards de dollars) fut une idée de génie… tous les acheteurs ont besoin de faire les paiements en ligne et la complémentarité évidente des offres a permis à Paypal de consolider sa position dominante. Aujourd’hui la rentabilité de Paypal est exceptionnelle. Toutefois, soulignons-le, personne ne considère le paiement comme un logiciel stratégique pour lequel l’indépendance du fournisseur constitue un critère de choix.

Le rachat de Skype en octobre 2005 (skype avait deux ans d’existence et fut rachetée pour 3,5 Milliards de dollars !) fut longtemps décrié. Il s’est avéré au final un bon placement financier sinon un bon choix industriel. Les synergies attendues ne se sont pas concrétisées, au contraire, l’intégration a donné lieu à une bataille juridique majeure, mais la prime au leader accompagnée d’une base installée considérable, s’est révélée financièrement très fructueuse.

Dans le cas du rachat de Magento, il s’agit également d’une évolution de l’offre, eBay offre déjà des services de mise en place de sites marchands sous forme de page, mais pas d’un logiciel indépendant.

Qu’est que ce qui a plu a eBay ? La base installée dont il sera possible de tirer parti, un marché complémentaire à celui d’redaction@in-business.freBay en forte progression, une très bonne notoriété. Mais il s’agit d’un métier différent, celui d’éditeur, qui doit évoluer en permanence et convaincre ses clients de la qualité de la solution. Pour la première fois, eBay ne met pas le pied dans un métier récurrent.

Le plus grave étant au-delà, dans la perception réelle ou supposée que vont avoir les clients d’être enfermés dans une solution propriété d’un fournisseur.

Quels sont les plus pour Magento ? Un appui financier très significatif, la possibilité d’être tirée par la base installée d’eBay, mais ce que les analystes soulignent le plus, c’est la possibilité de structurer la société en terme de support et de produit. Incontestablement le nombre de déçus de Magento est assez élevé : lourdeur de la technologie, abandon progressif du modèle open-source, support insuffisant.

L’appui d’eBay va améliorer ces points, mais permettra-t-il à Magento de renouveler son offre et d’évoluer au rythme attendu par le marché ? On peut en douter, les sociétés américaines dès qu’elles ont atteint une taille significative, ont tendance à formaliser et alourdir les processus, il faut arbitrer entre les priorités, faire place à des objectifs contradictoires.

Au total, la perte d’autonomie de Magento, est inéluctable et toutes les déclarations au sujet d’une plateforme ouverte ne changeront pas cela, ceci est complété par trois points indiscutables :

- Il s’agit d’un métier différent, éditeur qui requiert rapidité, innovation, technologie,

- La solution gratuite est amenée à disparaître, privant la société de son relais de croissance,

- Les clients auront incontestablement l’impression d’être prisonnier de leur fournisseur, pour une application totalement stratégique.

Christophe Cremer, Directeur Général de PrestaShop

Dans un climat économique tendu où les entreprises recherchent à optimiser leurs performances et à renforcer leur compétitivité, les technologies contribuent à apporter une réponse pertinente, notamment en termes d’aspects stratégiques, comme ceux liés au développement de l’activité commerciale. Ainsi, après le déploiement massif d’outils CRM et web-marketing, les solutions de dématérialisation s’imposent comme une réalité concrète. Incontestablement, elles offrent aux entreprises la possibilité de renforcer leur compétitivité et d’accroître leur avantage concurrentiel.

La relation client prend donc une nouvelle dimension et s’appuie sur la dématérialisation pour offrir une nouvelle valeur ajoutée : accélérer l’efficacité et le développement commercial des acteurs économiques. L’un des exemples les plus récents est celui des solutions de contractualisation qui permettent une nette augmentation du taux de transformation grâce à la simultanéité entre l’opération de vente et sa conclusion. En jouant sur différents leviers (organisationnels et commerciaux), elle contribue donc à insuffler une nouvelle dynamique et permet d’offrir aux clients une qualité de service de premier plan.

La contractualisation en ligne est également une réponse pertinente à la problématique d’optimisation de coûts de gestion des dossiers clients. En effet, elle permet par exemple de s’affranchir des problématiques d’édition de documents puis de numérisation de ces derniers… Une seule opération 100 % en ligne est réalisée. Cela permet également d’améliorer le travail collaboratif au sein de l’entreprise et de proposer au client un accès immédiat à son dossier dématérialisé : factures, guides d’utilisation, garantie.

De plus, entreprises et clients peuvent ensuite facilement échanger au travers d’espaces clients sécurisés et dédiés aux relations clients/fournisseurs. Une telle évolution de la contractualisation en ligne n’est bien entendu possible que sous réserve de respecter les conditions réglementaires liées à la mise en œuvre d’un tel modèle organisationnel : valeur légale des documents, conservation et archivage légal, etc.

Bien entendu, un tel dispositif peut avoir un intérêt fort pour certains secteurs d’activité comme les assurances, les sites e-commerces, les opérateurs alternatifs… et plus généralement, les acteurs justifiant d’une stratégie commerciale online. Cela s’inscrit à merveille dans leur mode de fonctionnement et sera bien compris par leurs clients sensibles à la culture de la dématérialisation. De plus, une telle mise en œuvre pourra être utilisée en marketing et contribuer à expliquer, par exemple, les tarifs attractifs pratiqués au regard des autres offres du marché.

De manière synthétique, la contractualisation en ligne permet donc de :

- Réduire les délais de contractualisation

- Réduire les délais de paiement

- Fidéliser les clients au travers de services à forte valeur ajoutée

- Supprimer les tâches administratives chronophages au profit de la qualité du service client.

La dématérialisation a donc franchi un nouveau cap. En abordant les aspects liés à la relation client, elle vient démontrer son pragmatisme et sa capacité à répondre aisément aux problématiques stratégiques, comme celles liées au dé